万科为什么说自己是科技公司？ 纵观古今，国内外，像万科这样规模的房地产企业都进入了“无人区”。 房地产行业没有人可以学习，只能跨行业寻求突破。 尤其是在组织管理方面，旧的架构严重影响了公司未来的发展。

但怎样才能成为适应互联网时代的房地产企业呢？ 如今，不少房地产企业在经营方式上进行了创新，但组织架构仍停留在20世纪80年代。 即使有的房地产公司正在发展合伙制，但其中心化、中心化的结构并没有改变，其本质相当于分成了若干个小公司。 当这些小公司变得足够大之后，原公司组织结构的缺点仍然会重新出现，而不会发生任何真正的改变。 这种传统的金字塔式垂直等级制度已经不能适应信息技术和社会环境不断变化的要求。 可以说是“用落后的生产关系推动先进生产力”。 最终累垮了，影响了整个房地产企业。

✤ 常见房地产公司组织架构

✤ 看看国际知名科技公司的组织架构图

可以看到，各个领先科技公司的组织架构都非常灵活，每个公司都有自己的组织管理架构。

为什么你的组织架构不能适应移动互联网时代？

过去是房地产公司说了算，未来是用户说了算。

工业时代，产品价值是由房地产公司定义的。 客户只能购买我建造的任何类型的公寓； 顾客必须按照我告诉他们的销售方式来购买。 另外，早些年，房屋供大于求，一线城市抢购。 主动权完全掌握在企业手中。

互联网时代不再是生产驱动消费（B2C）的工业化时代，而是用户驱动生产（C2B）的需求导向时代。 产品价值不再由企业定义，而是由用户定义——只有被用户认可的，才能被用户参与的才有市场价值。 因此，组织架构不应再以老板为中心，而应以用户为中心，并尽可能扁平化。

二金字塔结构响应速度太慢

目前，大多数房地产企业呈金字塔结构，管理层级长，决策过程缓慢。 决策需要层层审批，导致决策过程拖延，市场发展缓慢。 没有良好的问题反馈处理机制。 所有沟通都必须经过下一级管理。 以前的管理层充当客户关系中心，通过垂直指挥链将复杂的问题分发给各个职能部门的经理。 要获得各相关部门的一致同意才能解决问题，需要耗费大量时间。 信息必须经过多个管理层级，因此很容易被扭曲。

管理大师德鲁克预言：“未来的企业组织将不再是金字塔式的等级结构，而是逐渐向扁平化的组织结构演化”。 因此，未来最成功的公司将是那些组织层次更少、管理范围更广的公司。

三种传统架构无法适应云计算需求

传统房地产企业正在不断向互联网化转型。 云计算作为提高IT灵活性、降低IT成本的有效途径，逐渐成为房地产企业在提升竞争力的同时发起变革的引擎。 它可以将分散的资源集中起来并进行总结，减少公司的人力、物力，提高资产利用率、业务速度、改善办公方式和能源消耗控制，从而降低企业成本，让企业获得更多的经济效益。

✤ 有了云计算，意味着房地产企业的运营管理需要重大变革：

组织结构由金字塔型转变为动态自组织模式；

决策模式由原来的交警模式转变为自觉迂回模式；

人力资源，从复杂低层的管理转向管理效率更高的虚拟外包模式；

供应链管控抛弃一切繁杂的流程，转向开放、协调的社会模式；

运营管理，整合社会资源，降低风险。

移动互联网时代房地产企业如何架构？

使用特种部队的开创性项目

真正能做出决定的，是战场第一线的指战员和战士。 因为只有他们最了解战场局势，最懂得如何用兵。 商场如战场，市场瞬息万变。 同样，只有站在市场第一线的战士才能真正感受到市场不可预测的变化，做出的决策才能更加符合市场预期。 由最高决策层控制的决策机制已经无法应对多层次、多角度的用户需求。 对于房地产企业的突破项目，要求是快、准、狠。 这种打法就是大后端小前端。

✤冯仑在《野蛮生长》一书中解释道：

现在各国都在增加特种部队，减少常规海陆空军。 特种部队还重点增加信息战部队和心理战部队。 增加后其成本和收益会发生什么变化？ 简单来说，就是大后端小前端：70%的钱花在寻找目标上，30%的钱花在直接摧毁目标上。 前端组织变得无所不能，后端成为系统的支撑力量。 过去，前线的连长无法指挥炮兵，必须向师部请求支援，然后师部下令炮兵开火； 现在系统支持强大，前端功能全面，特种战士发个邮件就可以开炮。 部队所在位置以及每个队员的位置都非常准确地显示在统帅的指挥屏幕上。 很难想象，阿富汗塔利班竟然被一支只有123人、三人一组、每组支援体系5000万美元的特种部队击败。 三人小组包括一名信息情报专家、一名火焰炸弹专家和一名战斗专家。 他们对彼此的领域都有些了解，并接受过紧急救援和包扎方面的培训。 我们来看看它的成本和收益的变化。 过去，战争费用主要花在武器和尸体上。 轰炸目标成功系数低。 70%的成本被浪费了，30%的钱达到了目标。 现在使用巡航导弹，70%的成本是寻找目标、卫星定位等，30%是炸药的成本。 在当前战争条件下，寻找目标的成本增加了，而直接瞄准敌人的成本却下降了。

这三人如何战斗？ 北方联盟起初持怀疑态度。 特种部队的人说你们很快就会看到我们的实力，打算第二天就装备一个团。 北方联盟的人全都傻眼了，不知道该怎么办！ 特种战士们拿出笔记本电脑，开始输入人员的身高、体重，还有军服、皮鞋、军帽、枪支……一封邮件发出，全球供应链开始动员。 第二天下午，各种物资直接从飞机上空投下来。 装备完毕后，北方联盟的人依然走在后面，前面是塔利班部队居住的山谷。 特种部队拿出红外扫描仪，使用“死亡射线”寻找并锁定目标。 如果有400人，他就会计算出相应的匹配炸弹数量。 炸弹太少杀伤力不够，太多又浪费成本，流血事件还会给世界带来负面影响。 最后选择一个基本上可以将他们窒息而死并保持身体完好的炸弹。 同时也清楚地计算出这些炸弹的成本，美国总部根据这些信息计算战争资金。 飞机上的小伙伴们已经听着音乐等得不耐烦了。 收到邮件后，他们输入参数坐标，开始战斗。 几秒后，山谷里再无声息。 在北方联盟军队眼中，这些特种部队就如同天兵天将一样，立刻就被奉为神明。 所以，现代战争的成本计算准确，前台无所不能。 主要依靠强大的支撑体系来保证战争资源的有效利用，让战争更加道德。

这种组织结构可以最大限度地利用资源。 一小群专家，加上拥有顶尖全功能技术且不缺钱的后端团队，可以攻向任何地方。 平台类的东西越多，后方的资源就越丰富，前方的精英团队就能集中精力实现目标。 非常适合有突破性项目的房地产企业，无需层层沟通即可快速准确获取收益。

2、重视营销的房企要“充分授权、贴近用户”

1、给予一线充分、合理的授权

在互联网时代，营销部门的工作也与传统营销有很大不同。 尤其是现在营销战争分夺秒，很多房企的审批流程极其繁琐，决策过程极其复杂。 例如，某个市场突然出现了竞争产品。 宣传和实地活动如火如荼地进行，让该公司措手不及，需要火力压制竞争对手。 一线员工正在努力工作，各种营销方案、应用方案也纷至沓来。 如果遵循金字塔模型，该计划需要得到各级批准。 经过漫长的审核过程，最终提交相应决策者批准。 然而，往往在审批程序完成后，就错过了最佳的晋升机会。

杜蕾斯每次都能以最快的速度产出热门的营销文案，因此其营销部门的组织架构必须极其扁平化。 因此，房地产企业营销部门想要更快地根据市场做出决策，就需要减少复杂的审核流程。 除了给予一线充分、合理的授权外，还需要减少阻碍决策和响应的中间环节。

2、关注用户需求

例如，小米有手机、路由器和小米电视三大产品线。 3条生产线在公司内部相对独立，互不影响。 但这三个产品线共享同一个营销资源。 在小米内部，策划团队是公司所有活动的引擎。 策划团队负责策划整个活动的创意。 其他部门充分配合策划组的工作，减少了很多不必要的争论。

对于营销部门的具体工作要求，华为内部有这样的思考：“营销系统要带头科学倾听用户的声音，利用大数据来收集、分析、汇聚用户需求，不要再拍拍人家了。”领导者，只有领导者才会服从。” 工作风格需要用户数据的真实性。 广告人员必须具备三个要求：必须站在店里，写下自己的经历； 参与与渠道商、客户的沟通并输出会议纪要； 他们必须参加用户访谈并形成工作资格评估所需的记录。 准备材料。 营销AT和ST团队成员出国旅行时必须有门店检查报告。 社交媒体是距离用户最近的，营销人员尤其是业务骨干必须沉浸其中与用户互动、回答问题。”

在新媒体营销中，房地产企业如果给予营销部门充分授权，就可以投入更多的精力来分析市场变化和客户需求并快速做出反应。

3、利用“小团队小跑”开拓新业务

目前，不少房地产企业都在谋求转型。 发展新业务时，必然存在难以融入原有组织架构的业务集群。 因此，成立了几个小团队。

1.分成几个小团队

例如，万科表示，已转型为一家科技公司，其最终目标是从智能硬件单一产品逐步向一体化智能家居辐射。 据悉，万科建筑研究中心的主要职能是以技术研发为核心，与工程建设实际相结合，为提高万科产品质量提供技术平台。 十年前，万科在东莞松山湖拥有占地200亩的研发基地。 除当前新风、水净化等课题外，还有工业化、建材、植物园、住宅室内环境、抗震、水环境等方面的研究。 ，基本涵盖了与住宅性能相关的技术类别。 万科几乎所有的技术创新都在这里孵化和推广。

对于如何将这些技术创新部门融入到组织架构中，阿里曾采用“小团队快跑”的策略。 马云对阿里进行了两轮重大组织变革，“去马云”。

两轮变革分别是：第一轮，将原来的B2B公司剥离出来，推出淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里巴巴国际商务、阿里巴巴小企业、阿里云等七大业务群； 第二轮是在前者的基础上，再次细分，组建为天猫事业部、物流事业部、航空旅行事业部、消费者门户事业部、聚划算事业部等25个事业群。

从原来统一臃肿的组织架构，通过7个事业群的分化，再到25个独立事业群的深度细分，马云将阿里巴巴的金字塔组织模式彻底转变为扁平化。 因为阿里巴巴不再需要企业英雄，各部门都消除了周围的障碍，主动沟通、共享、整合、拓展业务。

2、小团队的背后是总部的资源支持

分裂后，每个团队独立执行任务。 他们有自己的决策权。 团队之间互不干涉，在自己的领域做自己的事情。 团队负责人对产品的全流程拥有绝对的决定权。 当所有的环节都整合起来时，它们才能发挥最大的作用。

领导团队是贴近客户的业务部门，包括产品、设计、营销等创新业务； 而总部则是一个平台体系，强调资源整合和能力积累，为团队业务发展提供底层技术、数据等。 资源和能力的支撑汇聚了整个集团的运营能力和采购供应资源，对各团队的项目形成强有力的支撑。

变革移动互联网架构的前提条件

一对员工对学习的要求更高

扁平化组织缩短了组织层级，扩大了组织范围，这也意味着组织赋予成员更充分的权力。 这种决策中心的下移，相当于增加了员工的权利和职能，这就要求员工面对市场时必须具备快速决策和执行的能力。 显然，这对成员的个人素质提出了更高的要求。

要实现扁平化组织的工作效能，成员还需要较强的学习能力。 房地产企业需要建立学习型组织来弥补个人学习方式的缺陷。 让每一位成员在工作中学习，在工作中学习； 在实战中快速成长，在成长中实践，互相促进、共同成长，从而打造出一支团结协作、优势互补的狼性团队。

2、企业决策向孤岛制度转变

组织模式转变为新型“自组织”后，企业的决策方式必然会发生相应的变化。 欧洲著名管理学家弗莱蒙德·马利克认为，决策方式只有三种：交警模式、红绿灯模式、自由选择环岛模式。 在他看来，前两种模型是老式的依赖领导的决策模型，而迂回模型则是能够根据信息和数据的变化有意识地分析和判断的决策模型。

KPI考核的三大变化

当组织架构扁平化时，原有的KPI考核体系已经无法反映员工的工作状态。 这时，综合考核就需要与360度绩效考核和OKR等考核方法相结合。